L’avenir du travail appartient (encore) aux personnes. Voilà pour l’intelligence artificielle. Et nous en revenons à parler de capital humain et d’humanisme.  Ainsi que de dignité et de respect du travailleur. Aou une étude Censis-Ugl  souligne que l’inadéquation de l’offre et de la demande génère chômage, précarité, pauvreté et emplois non pourvus, pénalisant notamment les jeunes qui choisissent de plus en plus de partir à l’étranger. Dans le même temps, les entreprises disent avoir des difficultés à répondre à leurs besoins en matière d’emploi. L’objectif prioritaire de notre pays doit donc être de retenir la main-d’œuvre et de faire coïncider l’offre et la demande. Un résultat qui peut être atteint malgré les nombreux paradoxes du marché.  Mlors que le nombre de jeunes diminue, il y a 14,895 millions de retraités et d’ici 2040, il y en aura plus de 17 millions, soit une augmentation de deux millions 246 mille retraités. Le PNR – Plan national de redressement et de résilience – fait de la jeunesse une priorité dans toutes les interventions et prévoit une croissance de l’emploi des 15-29 ans de 3,2 % en 2024-2026 et de 0,5 % par la suite. La génération la plus éduquée de tous les temps entre sur le marché du travail : 76,8 % des jeunes de moins de 34 ans ont au moins un diplôme d’études secondaires (contre 59,3 % il y a 20 ans) et 28,3 % sont titulaires d’un diplôme universitaire (contre 10,6 % il y a 20 ans). D’ici à 2027, on s’attend à ce qu’environ 3,8 millions de travailleurs soient nécessaires entre le secteur privé (qui absorbera 80,6 % du total) et l’administration publique. Le Le taux de chômage des jeunes de 15 à 34 ans est de 14,4%. tandis que celui des jeunes au sens strict (15-24 ans) est de 23,7 %, contre un taux moyen de 8,1 %. 39,3 % des jeunes travaillent, plus de deux millions en termes absolus, travaillent dans ce que l’on appelle des « entreprises ». non standard parce qu’ils sont à durée déterminée et/ou à temps partiel et ne garantissent pas la rémunération et la stabilité nécessaires pour avoir un niveau de vie adéquat  et surtout pour faire des projets d’avenir. L’suréducationc’est-à-dire la l’inadéquation entre le niveau d’études atteint et la profession exercée en Italie touche un travailleur sur quatre et est inversement proportionnelle à l’âge : elle est de 37,5%  chez les 25-34 ans et 44,3%  chez les moins de 25 ans. 93,5 % des Italiens sont convaincus que les salaires sont trop bas. L’Italie est le seul pays de l’OCDE à avoir connu une réduction des salaires en termes réels de 2,9 % au cours des 30 dernières années. Au cours des dix dernières années, plus d’un million d’Italiens ont déménagé à l’étranger. un sur quatre était diplômé de l’université et un sur trois avait entre 25 et 34 ans. Le phénomène n’est pas près de s’arrêter : 47,3% des Italiens déclarent qu’ils quitteraient l’Italie s’ils en avaient la possibilité, avec des pourcentages atteignant 60,6% chez les plus jeunes.  68,1% de la population pense que l’Italie n’est pas un pays pour les jeunes et 88,5%  est convaincu que le travail à l’étranger est mieux rémunéré et que les compétences sont mieux valorisées. L’85,9%  des Italiens, et 87,5 % des salariés, estiment que l’école est éloignée du monde du travail. Peu de diplômés, mais trop dans les sciences humaines, dans l’éducation et l’enseignement, dans le groupe psychologique.  L’année prochaine, il manquera plus de 12 mille médecins et diplômés des professions de santé, plus de 8 mille dans le groupe économie et statistique, plus de 6 mille diplômés de l’école Stem, et plus de 3 mille diplômés dans les disciplines juridiques et sociopolitiques. Il y aura trop de diplômés dans les écoles secondaires, avec un excédent de 53 000 par an, tandis qu’il manquera 133 000 diplômés des écoles techniques et professionnelles et qualifiés dans le système de formation professionnelle. Les compétences transversales seront de plus en plus demandées à l’avenir. Les 65 % des emplois nécessiteront des compétences vert  liés aux économies d’énergie et à la durabilité environnementale, et 56,3 % des nouveaux postes nécessiteront des compétences numériques. En outre, les Alessandro Rimassa Alessandro Rimassa, un entrepreneur qui a construit une grande partie de sa carrière dans le monde de la transformation numérique et de l’éducation, a annoncé le lancement d’un programme de formation à la gestion des ressources humaines. Radical Hr est convaincu que les ressources humaines joueront un rôle décisif dans le développement des entreprises. A condition toutefois de repenser complètement leur rôle, d’élargir leur champ d’action et de développer des compétences transversales de plus en plus larges dans différents domaines : le design, le marketing, l’apprentissage, la technologie et le bien-être . Les cinq lentilles du RH que Rimassa décrit dans son livre publié par Egea. Dans cet essai, l’auteur s’adresse à tous ceux qui travaillent dans le domaine des ressources humaines, aux PDG et à tous ceux qui se préoccupent de l’avenir des entreprises : dans la période de grands changements qui a commencé avec la pandémie, la valeur ajoutée la plus importante pour les entreprises s’est en effet révélée être les personnes. « Au cours des dix dernières années, explique Mme Rimassa, en créant ce qui est aujourd’hui la première école numérique d’Europe, la Talent Garden Innovation School, j’ai souligné à maintes reprises que « le numérique n’est pas une option ». En cette nouvelle décennie de transformation des personnes, je dis que « les personnes ne sont pas une option ». Les personnes ne sont plus quelque chose d’optionnel, de marginal, voire, à l’avenir, de superflu. Et je dis cela en tant qu’expert de l’avenir du travail, en tant qu’entrepreneur, en tant que membre du conseil d’administration et fondateur de plusieurs entreprises. Je peux comprendre que cette affirmation puisse sembler contradictoire avec un monde de technologies innovantes, où l’intelligence artificielle semble pouvoir remplacer l’homme dans de nombreux cas. Bien que je sois un partisan et un grand fan de l’intelligence artificielle, je suis également certain, cependant, que l’IA ne remplacera que les emplois où une créativité humaine extraordinaire n’est pas nécessairement nécessaire. Et c’est là que réside notre défi. Une révolution aussi profonde passe nécessairement par un nouveau regard sur la fonction RH, sur les entreprises et sur toutes les personnes qui les composent. C’est là qu’interviennent les cinq lentilles que Rimassa analyse dans son essai. La lentille du « design » permettra aux professionnels de concevoir le meilleur produit pour les besoins des personnes et des entreprises, en trouvant des solutions sur mesure en fonction du défi, de l’individu, du moment, du contexte, du résultat souhaité. Ainsi, les interlocuteurs RH pourront devenir les architectes des lieux de rencontre et de brainstorming, à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise (aujourd’hui, après tout, le bureau est partout). Sous l’angle du « marketing », les responsables des ressources humaines seront en mesure de créer ces expériences uniques qui permettent aux gens non seulement de rester, mais aussi de vouloir être les premiers témoins de l’entreprise, contribuant ainsi de manière décisive à l’image de marque, à la communication, à l’attraction et à la rétention des talents qui permettront à l’organisation de croître. L’optique « apprentissage », quant à elle, permettra de guider le processus d’apprentissage des personnes, jusqu’à créer cette université d’entreprise qui rendra l’entreprise toujours prête à accueillir et à accompagner le changement. Pour repenser le travail, il faut cependant investir dans la numérisation et l’accessibilité de l’information. C’est dans ce processus délicat mais nécessaire que le prisme de la « technologie » entrera en jeu, en veillant à exploiter tous les avantages que l’innovation peut offrir sans oublier l’atout fondamental de l’entreprise : la composante humaine. Enfin, la lentille du « bien-être » aidera à construire des environnements de travail dans lesquels les personnes se sentent bien, sont plus satisfaites et donc plus productives, et trouvent leur propre dimension à la fois humaine et professionnelle. C’est précisément cette optique, en bref, qui conduira à la création d’un nouveau mode de travail à la fois productif et humain, où l’empathie, la relation, la collaboration et l’écoute sont la norme et où les nouveaux modes de travail ne sont plus fondés sur le commandement et le contrôle, mais sur la confiance et la transparence. Mais pour que la transformation ait lieu, les compétences ne suffiront pas : les RH devront cesser de se sentir comme une simple fonction de service et acquérir la conscience d’être, au contraire, une fonction motrice. Un moteur de changement, en somme, capable de travailler en étroite collaboration avec ceux qui définissent la stratégie commerciale de l’entreprise, en contribuant de plus en plus à sa définition.

Le lieu de travail idéal 

Une analyse menée par leObservatoire Travail-Vie privée par Lifeed  sur 15 000 réflexions générées par 5 000 participants à des formations, révèle que 62 % des personnes expriment une énergie positive et une satisfaction à l’égard de l’endroit où elles travaillent pendant les mois de pandémie. Environ un tiers des participants (29%), en revanche, expriment de l’insatisfaction, de l’inconfort, de la fatigue ou un manque d’énergie, un chiffre plus élevé chez les plus de 50 ans (+18% par rapport aux moins de 50 ans). Mais les plus grandes surprises viennent de l’analyse de ce que l’on souhaite par rapport à l’endroit où l’on aimerait travailler à l’avenir. « D’après les données fournies par l’Observatoire de la vie et du travail Lifeed – états Luca Solari,  Professeur d’organisation des entreprises et de ressources humaines à l’université de Milan et membre du comité scientifique de Lifeed. – La nécessité de récupérer les dimensions esthétiques et de plaisir dans la conception des espaces émerge, mais en partant de la conception la plus sublime, celle de la nature. Nous pensons en largeur, en intégrant les environnements naturels, les éléments anthropiques. Les nouveaux mots qui doivent définir les relations de travail sont respect, liberté, indépendance et expriment sans ambiguïté la maturité acquise par les personnes ». L’énergie se manifeste principalement par : la sérénité, le bien-être et le sentiment de liberté (exprimés par 45% des participants) et le sentiment de sécurité et de protection – exprimé par 15% des personnes, en particulier les femmes (+70% par rapport aux hommes). Le sentiment d’insatisfaction et d’inconfort est notamment lié à un sentiment de fermeture, de solitude et d’isolement – également davantage exprimé par les plus de 50 ans (+19% par rapport aux moins de 50 ans) – et à un sentiment d’incertitude, de désorientation et d’anxiété, exprimé par 10% des personnes. Riccarda Zezza PDG et fondateur de Lifeed, avec Business Heart. Pour une nouvelle histoire d’amour entre les gens et le travail (publié par Il Sole 24 Ore) propose une réflexion sur la richesse identitaire de chacun d’entre nous et son incidence sur notre travail : « Une crise est en train de se produire dans le rapport entre les personnes et le travail. Nous en voyons les symptômes dans le phénomène des l’abandon silencieuxdans les démissions nombreuses et inattendues, mais aussi dans le faible taux d’emploi des femmes et le manque de motivation des jeunes. Que s’est-il passé ? Ce qui s’est passé, c’est que les êtres humains sont devenus grands et complexes, et qu’ils ne rentrent plus dans les cases des anciennes définitions d’emploi. Ils y entrent « de force » et y passent leur vie (115 704 heures, 13 ans), mais en oubliant quelque chose d’important : ce talent unique que chacun possède et qui, émergeant du plus profond de son cœur, ferait du travail une manière de prendre soin du monde. Il s’agit d’une crise d’époque : la crise de tout un système de règles et de définitions, et la technologie ne suffira pas à rétablir la relation entre les personnes et le travail. Le changement devra être culturel et profondément humain ».

Le relais des générations et la nouvelle idée de l’entreprise 

La course au relais des générations qui a caractérisé les PME pendant des années est aujourd’hui en voie de disparition. On parle en effet de continuité de l’entreprise et le relais n’est pas forcément à passer – comme on dit – de père en fils. C’est ce qui ressort d’une enquête menée par l’association Groupe Jeunes de Confimi Industria  et par Fondation Imprendi  sur un échantillon de 200 entreprises familiales. Deux groupes différents ont été interrogés, individuellement et sans interrelation : les seniors, qui dirigent aujourd’hui leur propre entreprise, et les juniors, divisés à leur tour entre entrepreneurs novices et managers chevronnés. Et si la confiance du parent dans la capacité des enfants à assurer la continuité de l’entreprise familiale reste largement en tête des réponses, la possibilité que l’entreprise perdure grâce à l’implication des salariés émerge dans un cas sur trois. Bien que le souhait soit que « tout reste dans la famille », les entrepreneurs ne semblent pas avoir de recette commune sur la formation de la prochaine génération : certains commencent à former leurs enfants à l’âge du lycée (17%), d’autres pendant leurs études universitaires (20%), d’autres encore à la fin de leurs études universitaires (11%), mais il y a même ceux qui préfèrent aborder la question de la transmission à l’approche des trente bougies de leurs enfants. En revanche, les idées semblent plus claires sur l’expérience professionnelle à acquérir : plus de 75 % ont répondu que la formation à l’entrepreneuriat devrait se faire en dehors de la famille, avec le soutien de professions n’ayant pas la taille de leur propre entreprise. Les entrepreneurs sont éternels. Le plus grand obstacle semble être, pour les entrepreneurs seniors, de laisser complètement les rênes à la génération suivante. La planification de la succession intervient en moyenne à l’âge de 58-60 ans, mais atteint son apogée à 70 ans. Il s’agit d’une période de continuité et de transmission qui dure entre cinq et dix ans. Bien que l’on parle d’une nouvelle ou jeune génération, les entrepreneurs estiment que leurs enfants sont mûrs pour une transmission entre 35 et 40 ans. Certes, la quasi-totalité de l’échantillon interrogé reconnaît chez ses enfants une prédisposition pour les modèles d’entreprise axés sur la durabilité et la transition numérique. Mais qu’en pense réellement la nouvelle génération d’entrepreneurs ? Rares sont ceux qui en doutent : ils aiment les carrières entrepreneuriales, et c’est tant mieux. Mais celle-ci ne peut être entreprise avec la seule école de la vie en usine : une formation à l’entrepreneuriat et aux compétences managériales est jugée nécessaire, de même que l’implication dans l’entreprise familiale doit être planifiée à l’avance, mais pas nécessairement le plus tôt possible. L’enquête a cherché à étudier en termes de valeur les principaux facteurs de réussite de ceux qui sont sur le point de devenir ou qui sont récemment devenus la nouvelle génération de l’entreprise familiale. Sure podium se distingue par la compétence, l’intégrité et l’honnêteté, la passion et l’engagement.  Tous ces éléments peuvent être utilisés non seulement pour générer des profits, mais aussi pour le bien-être collectif. « Les entreprises familiales sont des réalités où le rôle de l’entrepreneur et celui du gestionnaire se confondent et se chevauchent, où même les frontières entre la famille et l’entreprise ne sont pas toujours bien définies. Michele Ghibellini  à la tête du groupe des jeunes de Confimi Industria -. Connaître le contexte et l’analyser est primordial pour nous car c’est grâce aux enquêtes menées auprès des membres que nous pouvons élaborer des actions concrètes pour soutenir les entrepreneurs, quelle que soit la génération à laquelle ils appartiennent, afin de les aider à franchir avec succès un obstacle qui est parfois perçu comme insurmontable. Notre objectif est de parvenir à la rédaction d’un vademecum, grâce aussi à l’expérience et à la collaboration des professionnels utilisés par les entrepreneurs – comptables, avocats, notaires – pour permettre aux entrepreneurs d’être de plus en plus actifs dans le tissu social et productif italien ». Parmi les facteurs liés à l’impact personnel, en effet, les jeunes privilégient celui de « contribuer à l’amélioration de la société » ; tandis que parmi les facteurs liés au travail et à l’organisation, les jeunes privilégient celui de « faire partie d’une équipe intéressante » ; enfin, parmi les facteurs économico-sociaux, les jeunes privilégient celui de « disposer d’une sécurité économique ». Ils regardent également au-delà des portes de leur propre entreprise : la santé et le bien-être des personnes, une éducation de qualité pour tous et l’amélioration des conditions de travail font partie de leurs objectifs d’impact.

Bonnes pratiques 

Vaillant Group Italie inauguré la nouvelle Tour à son à Milan. Un bâtiment à l’ambiance et à l’âme renouvelées, sous la bannière de efficacité énergétique maximale et aujourd’hui capable de réduire les émissions de dioxyde de carbone d’environ 40 pour cent e de 45% la consommation d’énergie primaire par rapport au système précédemment installé. VaillantVaillant, acteur majeur de la technologie du confort domestique depuis 148 ans, inaugure un ambitieux projet de développement durable avec la construction d’une nouvelle maison pour les employés, les clients, les fournisseurs et les partenaires, ainsi que d’un centre d’information et de formation pour les employés de l’entreprise.importante initiative en vue de « le nouvel humanisme d’entreprisetel qu’il est préconisé par l’ad Gherardo Magri, qui a également initié La société humaine. Inspiré par Vaillant – un parcours d’actions concrètes pour inspirer le changement au sein des organisations et à l’extérieur de celles-ci, au bénéfice de l’environnement et des personnes. Un voyage qui commence par la réalisation d’une nouvelle bibliothèque d’entreprise pouvant contenir jusqu’à 3 000 volumes. Une approche orientée vers l’homme, qui a permis de réaménager les espaces en fonction des besoins de l’entreprise, a été mise en place.
pragmatiques, dans l’intention de satisfaire une nouvelle façon de travailler et de favoriser le travail en équipe.
les aspects relationnels plutôt que les modes plus individuels typiques du passé. Vaillant, protagoniste depuis 148 ans
dans la technologie du confort domestique, coupe ainsi le ruban d’un projet d’efficacité
énergie, durabilité et culture humaniste. Un bâtiment à l’ambiance et à l’âme renouvelées,
dans lequel des projets d’entreprise ambitieux trouvent leur place selon les normes les plus modernes.
de l’ingénierie végétale, de l’aménagement de l’espace humain, des lieux de travail et des espaces sociaux.